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18. Juli 2018   CEO-Interview

„Frankfurt wird immer Hauptgeschäft und Heimat bleiben“

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Der Name Fraport ist untrennbar mit dem Flughafen in Frankfurt verbunden. Dass die Hessen auch in Bulgarien, Griechenland oder Peru erfolgreich Airports betreiben, ist nicht jedem bekannt. Als „zweites, starkes Standbein“ bezeichnet Fraport-CEO Stefan Schulte die Auslandsaktivitäten. Im Interview mit AnlegerPlus spricht der Manager über Kundenzufriedenheit und erklärt, warum es ohne Ryanair auch in Frankfurt nicht mehr geht.

 

Herr Schulte, die Ferienzeit steht vor der Tür – haben Sie schon Ihren Urlaub gebucht?

Wir werden im Sommer auf Mallorca sein. Ich freue mich darauf, ein paar Bücher zu lesen, vielleicht fahren wir auch mal zum Wandern in die Berge. Nur am Strand zu liegen, das kann ich nicht.

 

Haben Sie bei der Landung auf Mallorca trotzdem die Brille des Flughafenbetreibers auf? Sie achten dort bestimmt auf jedes Detail.

Ich glaube schon, dass man sich den Flughafen recht kritisch ansieht. Was gibt es dort für Geschäfte? Wie gut sind die Prozesse? Wie funktionieren die Sicherheitskontrollen? Vielleicht können wir ja noch etwas dazulernen.

 

Was unterscheidet denn einen guten Flughafen von einem weniger guten?

Entscheidend sind verlässliche, stabile Prozesse – beispielsweise Sicherheit, Einreise, Ausreise. Wichtig ist auch eine klare Wegeführung für die Orientierung der Passagiere. Wenn das funktioniert, ist man schon beim Stichwort Aufenthaltsqualität. Das geht los bei sauberen Toiletten und endet beim gastronomischen Angebot.

 

Haben Sie persönlich einen Lieblingsflughafen?

Der Flughafen in Singapur ist wirklich gut organisiert. Er hat einen großen Vorteil: Er muss nicht zwischen Schengen und Non-Schengen unterscheiden – dort fliegen alle Gäste interkontinental.

 

Wie viel Luft nach oben hat der Frankfurter Airport denn noch, zum Beispiel in puncto Effizienz?

Wir haben momentan zwei Hauptthemen. Einmal sind die Wartezeiten bei der Ein- und Ausreise zu lang. Bei den zusätzlichen Anforderungen müssen wir die Abläufe beschleunigen, auch durch zusätzliches Personal bei der Bundespolizei und verstärkten Einsatz von automatischen Kontrollvorgängen.

Andere Länder sind uns bei den Sicherheitskontrollen voraus, das weiß auch das Bundesinnenministerium. Die Geschwindigkeit darf sich nicht am langsamsten Passagier orientieren, man muss auch Überholmöglichkeiten einrichten.

 

Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung?

Wir gehen davon aus, dass ein Check-in in wenigen Jahren fast vollständig digitalisiert sein wird. Die Zukunft wird darin liegen, dass die Passagiere im mobilen Endgerät so viele Informationen und so viel Intelligenz wie möglich haben.

 

Sie berichten sehr transparent, wie wohl sich die Passagiere am Frankfurter Flughafen fühlen. Die Kundenzufriedenheit lag zuletzt bei 85 %, die Konnektivität des Gepäcks sogar bei 98,5 %. Die langfristigen Ziele haben Sie damit schon erreicht. Sind die Ziele also nicht ambitioniert genug?

Wir werden in diesem Jahr bei rund 68,5 Millionen Passagieren sein, die Terminals laufen in einzelnen Tagesspitzen unter absoluter Volllast. Vielleicht geht das in den Folgejahren sogar noch ein bisschen höher. Diese Qualität bis 2023 zu halten, also bis zur Eröffnung von Terminal 3, ist eine riesige Herausforderung. Man darf nicht vergessen: Vor einigen Jahren lag die Kundenzufriedenheit noch bei 60 %.

 

Die Quote der pünktlichen Abflüge und Landungen sucht man in Ihrem Nachhaltigkeitsbericht aber vergeblich.

Die Pünktlichkeit wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst und ist durch uns alleine nicht steuerbar. Aktuell sieht man aber, dass die Pünktlichkeit an allen europäischen Flughäfen rückläufig ist. Deshalb landen hier in Frankfurt derzeit leider auch mehr Flugzeuge nach 23:00 Uhr. Starke Gewitter und Streiks in Europa sind eine Ursache, eine andere volle Luftverkehrsstraßen. Daran arbeiten die Flugsicherungen.

 

„Low-Cost-Airlines werden heute von jedem zweiten Fluggast geflogen, es ist also ein Marktsegment, an dem wir nicht dauerhaft vorbeigehen können.“

 

Bei Landungen nach 23:00 Uhr melden sich auch die Lärmschutz-Hüter zu Wort. Wie konstruktiv sind eigentlich die Diskussionen mit Bürgervertretern bei diesem Thema?

Natürlich haben lärmbetroffene Bürger Schwierigkeiten damit. Wir haben die Verantwortung, alles zu tun, um die Belastung möglichst gering zu halten, beispielsweise durch eine hohe Spreizung der Lärmentgelte. Am Ende sind aber Investitionen in modernere, leisere Flugzeuge die beste Maßnahme gegen Lärmschutz.

 

Sie bauen in Frankfurt gerade Terminal 3, der bis zu 14 Mio. Passagiere pro Jahr abfertigen soll. Werden Sie eher fertig sein als der Hauptstadtflughafen in Berlin?

Erst einmal bin ich sehr froh, dass wir weiterhin im Zeit- und Budgetplan liegen. Unsere finanzielle Reserve mussten wir noch nicht antasten. Und nur so viel zu Berlin: Alle Informationen, die ich kenne, lassen darauf schließen, dass Berlin vor 2023 an den Markt gehen will.

 

Wie oft sind Sie aus Berlin angerufen und um Hilfe gebeten worden?

Das war in den vergangenen Jahren hier und da ein Thema, jetzt aber weniger. Es gab Momente, in denen wir unsere Hilfe angeboten haben. Berlin ist aber seinen Weg gegangen – und ich drücke ihnen die Daumen, dass es beim geplanten Timing bleibt.

 

Können Sie nachvollziehen, wie es so weit kommen konnte? Anstatt im November 2011 zu öffnen, wurde der Termin sukzessive auf Oktober 2020 verschoben. Da dürfte so manches deutsche Ingenieursherz bluten.

Bei solchen großen Vorhaben, wenn die Kosten deutlich steigen und sich das Timing verzögert, blutet das Herz bei vielen Deutschen. Das haben wir auch bei anderen großen Infrastrukturprojekten wie der Elbphilharmonie gesehen. So ein Projekt zu bewältigen, ist eine Mammutaufgabe. Trotzdem haben wir als Land der Ingenieure den Anspruch, das hinzubekommen. Auch wenn Deutschland hier und da international diskreditiert wird, tun wir alles dafür, zu beweisen: Wir schaffen das!

 

Zurück nach Frankfurt: Der Flugsteig G, der insbesondere von Low-Cost-Airlines wie Ryanair genutzt werden soll, soll schon 2020 fertig werden. Wie wichtig ist es, neben Lufthansa und Co. auch den günstigen Airlines Platz zu bieten?

Low-Cost-Airlines werden heute von jedem zweiten Fluggast geflogen, es ist also ein Marktsegment, an dem wir nicht dauerhaft vorbeigehen können. Die Breite des Angebots – neben Ryanair sind es auch Wizz Air oder Wow Air – wird immer größer.

 

Wie stark hat sich die Machtverteilung zwischen Flughafen, Premium-Airline und Low-Cost-Airline in den vergangenen zehn Jahren gewandelt?

Ich würde es weiter fassen: Die Luftfahrtbranche ist ja insgesamt noch recht jung, vielleicht 120 Jahre alt. In dieser kurzen Zeit hat sich die Branche sehr stark verändert, insbesondere die Wettbewerbssituation. Eine Pan Am war mal die Interkontinental-Airline überhaupt – heute ist sie nicht mehr da. Dafür gab es damals noch keine Emirates. In zehn oder zwanzig Jahren werden die Angebote wiederum andere sein. Fliegen ist mittlerweile ein Massenprodukt in einem sich permanent wandelnden Markt.

 

„An einem gut gemanagten Flughafen würden wir uns nicht beteiligen, das sollen Finanzinvestoren machen. Wir gehen nur dort rein, wo wir ein großes Entwicklungs- und Verbesserungspotenzial sehen.“

 

Ryanair soll 2017 zum Start der Partnerschaft ordentliche Zugeständnisse erhalten haben und musste teilweise nur die Hälfte der Start- und Landegebühren zahlen. War das fair?

Die Incentives sind bewusst so ausgestaltet, dass sie allen Airlines, die neue Strecken ins Programm aufnehmen, einen finanziellen Anreiz bieten. Das Hauptwachstum kommt aktuell übrigens von den traditionellen Carriern – und nicht von Ryanair.

 

Aktuell rangiert der Frankfurter Flughafen bei den Passagierzahlen auf Platz 14 weltweit. Auf welchem Platz liegen Sie denn bei den größten Flughafenbetreibern?

Dazu gibt es keine offiziellen Statistiken, vielleicht ist der Markt dafür noch zu klein. Es gibt ein paar Wettbewerber, die – wie wir – internationale Flughäfen betreiben, beispielsweise die Kollegen aus Paris. Manchmal sind aber auch Bau- oder Finanzinvestoren unsere Wettbewerber.

 

Internationale Tochterflughäfen und Beteiligungen tragen mittlerweile ein knappes Drittel zum EBITDA bei, 2018 sollen es schon 40 % sein. Wie international wird Fraport unter Ihrer Führung noch werden?

Wichtig ist, dass unsere Strategie richtig ist. Wir stehen auf zwei stabilen Beinen. Hauptgeschäft und Heimat bleibt immer Frankfurt. Das zweite, starke Bein ist unser internationales Geschäft.

 

Zuletzt kamen vierzehn griechische Regionalflughäfen und zwei brasilianische Airports dazu. Warum ausgerechnet diese beiden Länder?

Wir sind einerseits davon abhängig, welche Projekte auf den Markt kommen. Das ist dann der Fall, wenn Flughäfen von Regierungen privatisiert werden oder wenn ein Investor ein Paket anbietet. Andererseits müssen wir abwägen, ob wir unsere Kernkompetenz einbringen können – an einem gut gemanagten Flughafen würden wir uns nicht beteiligen, das sollen Finanzinvestoren machen.

Wir gehen nur dort rein, wo wir ein großes Entwicklungs- und Verbesserungspotenzial sehen. Das war in Brasilien und Griechenland der Fall. Übrigens auch in Lima, Peru, wo wir 2001 mit 3,7 Mio. Passagieren gestartet sind und heute über 20 Mio. Fluggäste haben. Dort geht es jetzt an die nächsten Entwicklungsschritte: Wir investieren in eine neue Landebahn und ein neues Terminal. Das ist das, was wir können.

 

Die übernommenen Flughäfen in Griechenland waren alles andere als defizitär – mit der griechischen Fraport-Gesellschaft haben Sie auf Anhieb 235 Mio. Euro Umsatz und 85 Mio. Euro EBIT erzielt. Da fragt man sich, warum die Regierung den Verkauf überhaupt forciert hat.

Wir haben für die Konzessionen 1,2 Mrd. Euro bezahlt. Und: Wir haben uns verpflichtet, über 400 Mio. Euro zu investieren, bauen gerade insgesamt fünf neue Terminals für 100.000 m² zusätzliche Flughafenfläche.

Natürlich kann ein Staat auch selbst in die Flughafeninfrastruktur investieren, sehr oft nimmt er aber einen Profi, der mit seinen guten Kontakten zu den Airlines auch neue Routen entwickeln kann. Das ist unsere Kompetenz. Je nach Modell verdient ein Staat ja auch am laufenden Betrieb mit, in Griechenland zahlen wir jährlich fast 30 % unseres operativen Gewinns an den Staat. Das heißt: Je erfolgreicher wird sind, desto erfolgreicher ist auch der Staat. Diese Interessenharmonie ist ein gut funktionierendes Modell.

 

Das Land Hessen und die Stadtwerke Frankfurt halten über 50 % der Fraport-Anteile. Wie intensiv mussten Sie Ihre Eigentümer von den ausländischen Investments, etwa in Griechenland, überzeugen?

Natürlich haben wir diese Themen intensiv diskutiert, das gehört im Aufsichtsrat, in dem Stadt und Land vertreten sind, natürlich dazu. Grundsätzlich gilt: Jedes Projekt erörtern wir intensiv und lassen die Finger davon, wenn zum Beispiel die Risiken zu groß sind oder die Konzessionsbedingungen nicht zu uns passen.

 

Werden Flughäfen durch internationale Akteure wie Fraport nicht auch zur Handelsware?

So sehe ich es nicht, weil Konzessionen meistens über 30, 40 Jahre laufen. Regierungen beschäftigen sich sehr intensiv mit diesen Projekten – da kann von Durchreichen keine Rede sein. Wir sind ein Investor, der sich sehr langfristig engagiert, haben kein Projekt, bei dem wir nicht mindestens zehn Jahre dabei waren.

 

Auch wenn Sie von Opportunitäten abhängen, haben Sie in Ihrer Schublade bestimmt eine Portfoliostrategie. In welchen Ländern oder Regionen wollen Sie sich noch stärker engagieren?

Natürlich haben wir Ideen und einen strategischen Fokus, auch mit regionalen Potenzialen. Auf allen Kontinenten wird man Fraport aus aktueller Sicht aber nicht sehen, denn die Preise für Flughafenkonzessionen in Australien sind unseres Erachtens recht hoch.

 

Wie schaffen Sie es, nach Akquisitionen eine Fraport-Identität zu vermitteln? Was macht die Kultur aus?

Ich glaube, wir stehen dafür, Flughäfen sehr professionell managen zu können. Wir haben uns gerade ein neues Leitbild gegeben, Kundenorientierung steht dabei immer stärker im Fokus. Als Vorstandsvorsitzender muss und will ich diese Kultur bei Entscheidungen und im Tagesgeschäft vorleben. Dazu gehört dann auch, unzufriedene Kunden persönlich anzurufen und den Anregungen nachzugehen.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

 

Zur Person: Stefan Schulte, 58, hat zunächst eine Banklehre abgeschlossen, dann BWL studiert und schließlich an der Universität Köln promoviert. Über Stationen bei der Deutschen Bank, Mannesmann Arcor und Deutz kam Schulte im Jahr 2003 als Finanzvorstand zu Fraport. Seit 2009 ist der zweifache Familienvater Vorsitzender des Vorstands.

 

Das Interview ist erschienen in der AnlegerPlus-Ausgabe 6/2018 (7.7.2018)

Interview: Sven Köpsel, Redaktion AnlegerPlus / Foto: Chris Schuff



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