Pricing: Der unterschätzte Hebel im Private Equity

Von Gregor Buchwald, Managing Partner, und Michael Fechner, Partner, Prof. Roll & Pastuch

Restrukturierung und Einsparmaßnahmen reichen für einen lohnenden Exit oft nicht mehr aus: Private Equity Unternehmen schöpfen die Pricing-Power ihrer Portfoliounternehmen nicht voll aus.

Der Private-Equity-(PE-)Sektor in Europa hat in diesem Jahr über 290 Mrd. Euro erwirtschaftet und wird auch im kommenden Jahr weiter wachsen. Trotz der negativen Auswirkungen der COVID-19-Pandemie sowie schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und makroökonomischer Aussichten kehren PE-Akteure dazu zurück, neue Investitionsmöglichkeiten zu identifizieren.Investoren sprechen allerdings nicht von Schnäppchen, denn das Handwerk der Geldvermehrung ist schwieriger geworden.

Preismanagement, was im weitesten Sinne nichts anderes als Ertragsmanagement bedeutet, haben die Restrukturierer und „Cost-Cutter“ oft nicht auf dem Radar. Ein fataler Fehler: Denn schon kurzfristige Value-Pricing-Maßnahmen können ein mächtiger Hebel sein. Auch mittel- und langfristige Maßnahmen sichern nachhaltiges Wachstum.

Ertragspotenzial von Pricing für Portfoliounternehmen

Ein Beispiel verdeutlicht die Gewinnwirkung des Preismanagements: Gelingt es einem Unternehmen mit einer Umsatzrendite von fünf Prozent eine zweiprozentige Preissteigerung ohne Mengenverluste im Markt durchzusetzen, erhöht sich das EBIT um 40 Prozent.

Für das PE-Unternehmen, das den Exit mit einem Multiple von sieben auf das EBIT geplant hat, würde sich ein Unternehmenswert von 49, anstatt den ursprünglichen 35 Mio. Euro ergeben: Eine Wertsteigerung von 14 Mio. Euro.

EBIT-Auswirkungen von Preiserhöhungen

Der Hebel ist größer, je geringer die Umsatzrendite ist. Die folgende Abbildung beschreibt den Zusammenhang und den enormen Ertragshebel. Es herrscht die Annahme, die Nettofinanzverschuldung liegt bei Null.

Gewinnsteigerung durch 2% Preiserhöhung für gegebene Umsatzrenditen

Hebel 1: Value-Pricing als Bestandteil der Value-Creation-Strategie des Private Equity Unternehmens

Die meisten Unternehmen im B2B- wie B2C-Bereich orientieren sich bei der Preisfindung zu stark an den Kosten oder den Wettbewerbspreisen und ignorieren den Mehrwert ihrer Produkte. Doch gerade bei Produkten mit wirklichem Mehrwert, ist die Kenntnis der Zahlungsbereitschaftessenziell. Mangelnde Methodenkenntnis und Ressourcen verhindern die Ausschöpfung dieses Ertragshebels.

Hebel 2: Performance-basierte Rabatt- und Konditionensysteme

Einer der größten Hebel auf das Ergebnis liegt in der Bereinigung der historisch gewachsenen Konditionen. Alle Rabatte, Boni und Vergütungen sind zu überprüfen. Konditionen ohne direkten Gegenwert durch den Kunden gilt es zurückzufahren oder zu streichen. Beispiele sind historisch gewachsene Marketingboni oder Treuerabatte, die nicht inhaltlich definiert sind, sowie veraltete Zahlungsbedingungen. Ein weiterer Prüfstein ist die Messbarkeit: Ist die Gegenleistung nicht objektiv überprüfbar oder der Aufwand und die Kosten für die Leistungserhebung in keinem Verhältnis zum Mehrwert, ist ein potenzieller Streichkandidat identifiziert.

Hebel 3: Differenzierte Preisanpassungen

Die Durchsetzung höherer Preisen ist für den Vertrieb oft eine ungeliebte Aufgabe. Der Fokus liegt häufig darauf, „mehr“ zu verkaufen, statt die Preise zu verteidigen. Da in der Vergangenheit viele variable Vergütungssysteme nur volumenbezogene Größen wie Nettoumsatz oder Auftragseingang einbezogen haben, ist dies nicht verwunderlich. Diese Systeme stehen aber oft im Widerspruch zum Ziel „Ertragssteigerung“.

Durch fortgeschrittene prämienbasierte Vergütungssysteme kann auch die individuelle Qualität der Preisdurchsetzung in die Berechnung der variablen Vergütung einfließen, zum Beispiel durch individuelle Ziele zur Erreichung von Deckungsbeiträgen. So werden dem Vertrieb die richtigen Ziele und Anreize gesetzt.

Fazit

Um das volle Potenzial der Ertragshebel zu nutzen, muss Pricing als Ganzes betrachtet werden. Am Ende eines erfolgreichen Pricing-Projekts stehen deshalb keine isolierten Einzelmaßnahmen, sondern ein Konzept, in dem unterschiedliche Ertragshebel, Quick-Wins und unternehmensspezifische Gegebenheiten miteinander verknüpft sind.

Information

In einer Kurzstudie von Prof. Roll & Pastuch können Private Equity-Unternehmen den Vertrieb und das Pricing ihrer Portfolio-Unternehmen überprüfen und Ertragspotenziale aufdecken.