W&P-Studie: Strategisches Management in Familienunternehmen
Familienunternehmen mit professionellem Strategiemanagement sind krisenrobuster und profitabler. Das zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) unter 116 Familienunternehmen des gehobenen deutschen Mittelstands. Insbesondere in instabilen Märkten erweist sich strategisches Management als entscheidender Resilienzfaktor.

Die quantitative Erhebung, an der sich ausschließlich das Top-Management und Inhaber beteiligten, basiert auf einem Reifegradmodell mit vier Dimensionen: Strategische Steuerung, Unsicherheitskompetenz, kulturelle Einbettung und HR-Verankerung. Für den Zeitraum 2019 – 2024 wurden diese in Relationen zur wirtschaftlichen Performance der Unternehmen gestellt, um so drei Reifegradtypen (RG) zu identifizieren: 

• RG1: Fokussiert-vernetzt – strategisches Management ist systematisch, mehrdimensional und kulturell verankert
• RG2: Fragmentarisch-pragmatisch – einzelne Elemente sind etabliert, jedoch nicht durchgängig integriert
• RG3: Rudimentär – strategisches Management findet punktuell oder nur reaktiv statt

Zentrales Ergebnis: Unternehmen mit einem hohen Reifegrad (RG1) erzielen signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse. Ihre EBIT-Margen bleiben auch in Krisenphasen stabil, während bei RG3 der Anteil der Unternehmen mit Margen unter 2% zwischen 2019 und 2024 von 12% auf 33% stieg.

Strategisches Management wird in Familienunternehmen überwiegend für Effizienz- und Wachstumsthemen genutzt – echte Transformation bleibt die Ausnahme: 83% der Unternehmen setzen auf wachstumsorientierte Strategien im Kerngeschäft („vom Gleichen mehr“), 68% verfolgen Effizienzstrategien, etwa durch Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft, 47% konzentrieren sich auf die Verteidigung bestehender Wettbewerbsvorteile, etwa durch Markteintrittsbarrieren oder Kundenbindung.

Deutlich seltener finden sich Ansätze, die auf grundsätzliche Erneuerung zielen: Strategische Innovation betreiben lediglich 35 %, strukturelle Geschäftsmodellanpassungen nur 12 %. Besonders auffällig: Lediglich 5 % der Unternehmen setzen sich systematisch mit der möglichen Substitution ihres aktuellen Geschäftsmodells auseinander.

„Viele Familienunternehmen betreiben strategische Planung primär als Verlängerung der Vergangenheit, nicht als aktives Zukunftsmanagement. In stabilen Märkten mag dieses Verhalten tragfähig sein – in einer Zeit fundamentaler Transformation jedoch wird es schnell zur Schwäche“ so die Studienautoren Dr.-Ing Dirk Artelt und Jürgen Gottinger. Zusätzliche Erkenntnis: In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt. Da diese Versammlungen üblicherweise nur zwei- bis viermal pro Jahr stattfinden, führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern.

Weitere Herausforderungen liegen in der Umsetzung: Während Strategieakzeptanz in der Geschäftsführung bei 62% liegt, beträgt sie bei Mitarbeitenden nur 26%. Zudem verdrängen in 77% der befragten Unternehmen das Tagesgeschäft strategische Initiativen. Fehlende Priorisierung (45%), fehlende Ressourcen (39%) und das Fehlen eines klar geschärften USPs (35%) zählen zu weiteren Hürden. Auf kultureller Ebene fehlen häufig die Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung: Nur 15% der Unternehmen verfügen über eine gelebte Fehlerkultur, ebenso wenige über offenes Feedback oder einen offenen Umgang mit strategischer Kritik. Auf HR-Seite prüfen lediglich 22% die strategische Passung ihrer Führungskräfte, nur 10% betreiben qualitative Personalplanung auf Basis von Szenarien.

Deutlich wird: Wer als Familienunternehmen langfristig erfolgreich sein will, muss strategisches Management als systemische Führungsaufgabe begreifen – verankert in Struktur, Kultur, Personal und Governance. Nur dann gelingt es, aus strategischer Absicht nachhaltige Wirkung zu entfalten.

Text frei zum Abdruck. Bestellung der vollständigen Studie unter https://www.wieselhuber.de/StrategischesManagementFU

Kurzporträt Dr. Wieselhuber & Partner
Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.
 

KI oder Klage? Was Marken aus dem Fall Paulaner vs. Berentzen mitnehmen können
Kommentar von Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel bei Dr. Wieselhuber & Partner

Der Streit um das Spezi-Design hat Wellen geschlagen – nun ist das Urteil gefallen. Das Landgericht München hat entschieden: Paulaner erhält Recht im Streit um das Flaschendesign seines Cola-Mix-Getränks. Der Wettbewerber „Mio Mio Cola+Orange“ aus dem Hause Berentzen ähnelt in der farblichen Gestaltung in wesentlichen Bestandteilen den Produkten von Paulaner. Es bestehe deshalb ein Unterlassungsanspruch wegen Markenrechtsverletzung.

So klar das Urteil erscheint: Der vorsitzende Richter hatte sich dennoch bewusst Zeit für die Entscheidung genommen. Denn die Komplexität von Design- und Markenrechtsfällen nimmt auf Grund struktureller Ursachen stetig zu: Hersteller alkoholischer Getränke diversifizieren verstärkt in das alkoholfreie Segment, um auf stagnierende Entwicklungen in ihren Ursprungskategorien zu reagieren. Die Folge: Mehr Produkte, mehr Designs, mehr Nähe im Regal – und damit eine wachsende Wahrscheinlichkeit gestalterischer Überschneidungen. Jeder Fehler im Designprozess kann zu einem wirtschaftlich relevanten Schaden führen. Neue Produkte werden nicht nur entworfen, sondern vorproduziert und ausgeliefert. Kommt es dann zu einer juristischen Niederlage, drohen Rückruf, Entsorgung, Imageschäden – und die vollständige Übernahme der Verfahrenskosten. Für die betroffenen Unternehmen ein reales Risiko.

Umso entscheidender ist es, derartige Konflikte frühzeitig zu vermeiden – oder im Fall eines Streitfalls zügig und objektiv zu lösen. Künstliche Intelligenz kann dabei einen wertvollen Beitrag leisten. Produkte lassen sich damit nicht nur hinsichtlich ihrer gestalterischen Attribute systematisch auswerten, sondern auch gezielt konzipieren: als Teil eines datenbasierten und markenstrategischen Produktentwicklungsprozesses.

Im Streitfall Paulaner gegen Berentzen zeigt die KI-gestützte Analyse: Von sieben Hauptfarben, die bei Paulaner verwendet werden, finden sich sechs auch auf dem Etikett von Mio Mio Cola+Orange. Auch der grafische Aufbau weist Parallelen auf: Beide Etiketten setzen auf klar strukturierte Farbabgrenzungen und lineare Muster. Unterschiede zeigen sich in der Gewichtung der Farbflächen – Paulaner betont Gelb, Mio Mio eher Lila – doch der Gesamteindruck bleibt visuell nah. Damit stellt sich zunehmend die Frage, wo Kategorie-Codes enden – und wo markenspezifische Farbentscheidungen beginnen, die unter Umständen rechtlich geschützt sein sollten. Durch automatisierte Auswertungen von Etiketten, etwa über E-Commerce-Crawling oder Store-Check-Dokumentation, lassen sich etablierte Farb- und Gestaltungscodes ganzer Warengruppen erfassen. So wird vorab sichtbar, welche visuellen Muster vom Wettbewerb bereits besetzt sind – und welche Differenzierungsoptionen realistisch bestehen.

Der Fall Paulaner vs. Berentzen zeigt eindrücklich: Produktgestaltung ohne KI ist künftig kein kalkulierbares Risiko mehr, sondern ein unternehmerisches Wagnis. Die Frage lautet nicht mehr ob, sondern nur noch wie schnell Marken KI in ihren Entwicklungsprozess integrieren.

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W&P Studie: Konsumgüterbranche im Spannungsfeld – Marken-, Hybrid- vs. Handelsmarkenhersteller

Die aktuelle Studie „Die Konsumgüterbranche im Spannungsfeld – Marken-, Hybrid- vs. Handelsmarkenhersteller“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Der Wettbewerb zwischen Marke und Handelsmarke hat sich weiter intensiviert. Denn die wirtschaftliche Performance vieler FMCG-Unternehmen in Deutschland befindet sich seit Jahren unter starkem Druck. Besonders betroffen: EBIT und Kapitalrendite (ROI), deren Rückgang sich über nahezu alle Geschäftsmodelltypen – Marken-, Handelsmarken- und Hybridhersteller – sowie eine Vielzahl von Warengruppen hinweg erstreckt.

Für die zum dritten Mal erschienene Studie wurden 88 mittelständische Unternehmen aus acht FMCG-Segmenten mit über 19.000 Bilanz- und Erfolgskennzahlen seit 2015 analysiert. Hinzu kommen aktuelle Zahlen von Konzernen sowie KI-Branchenanalysen.

Die zentralen Ergebnisse:

• Markenhersteller erzielen mit 5,6% die höchste EBIT-Marge und einen ROI von 9,5%, trotz des geringsten Kapitalumschlags (1,9).
• Handelsmarkenhersteller zeigen mit 2,0 die höchste Kapitaleffizienz, erreichen jedoch aufgrund der geringsten Marge (2,2%) nur einen ROI von 4,1%.
• Hybride Hersteller liegen mit einer EBIT-Marge von 3,2% und einem Kapitalumschlag von 2,1 im Mittelfeld (ROI: 6,5%).

„Kostensteigerungen, gesättigte Absatzmärkte, strukturelle Machtverschiebungen zugunsten des Handels sowie zunehmende Preis- und Promotionsdynamik setzen alle Hersteller unter Druck“, schlussfolgert Studienautor Dr. Jerome Honerkamp, Leiter Konsumgüter & Handel bei W&P. „Entscheidend ist, wie gut das Geschäftsmodell an die Markt- und Kostenrealitäten angepasst und intern umgesetzt wird.“ Dass dies gelingt, zeigen die Top-Performer innerhalb jeder Kategorie: Sie erreichen ROI-Werte von über 12 % – dank klar definierter Zielbilder und strategisch struktureller Verankerung.

Die Studie identifiziert vier ROI-Hebel:

(Inter-)nationale Marktpotenziale: In Grundnahrungsbereichen wie Brot, Molkerei oder Fleisch stagniert der nationale Mengenzuwachs oder ist rückläufig. Umsatzwachstum entsteht nur noch durch Preiseffekte. Nur ausgewählte, exportfähige Kategorien wie Tiernahrung oder Süßwaren zeigen noch Wachstumspotenzial. Geopolitische Risiken – etwa neue US-Zölle – bedrohen jedoch zunehmend den internationalen Absatz.

Wettbewerbsintensität & Verhandlungsmacht: Die fortschreitende Handelskonzentration in fast allen Kategorien verschärft die Abhängigkeit der Hersteller – mit Folgen für Preisgestaltung, Listungssicherheit und Aktionsdruck.

Preiselastizität & Promotionsintensität: Hohe Rabatte – teils über 20% – in Warengruppen wie Süßwaren oder alkoholfreien Getränken setzen insbesondere Markenhersteller unter Druck. Handelsmarkenhersteller mit langfristigen Verträgen können kaum reagieren.

Kostenstruktur & operative Aufwendungen: Steigende Energie-, Logistik- und Lagerkosten belasten alle Geschäftsmodelle. Markenhersteller tragen zudem überdurchschnittliche F&E-Kosten, hybride Anbieter kämpfen mit interner Komplexität.

Klar ist: Unternehmen müssen strategische, organisatorische und operative Antworten finden, die in einer Transformation – oder zumindest Weiterentwicklung des Geschäftsmodells – münden. Horizontale Diversifikation ermöglicht es durch Erweiterung des Sortiments auf angrenzende Kategorien mit ähnlichen Zielgruppen, sich vom reinen Marken- oder Handelsmarkenhersteller zum hybriden Anbieter zu entwickeln – oder umgekehrt. Vertikale Diversifikation zielt auf die Integration vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen, um beispielsweise die Abhängigkeit vom Handel zu reduzieren oder Kostenvorteile zu erzielen. Beispiele wie D2C-Plattformen, Subskriptionsmodelle oder Rückwärtsintegration in die Rohstoffbeschaffung zeigen das Potenzial solcher Ansätze.

Weitere Impulse in der aktuellen Studie „Konsumgüterbranche im Spannungsfeld – Marken-, Hybrid- vs. Handelsmarkenhersteller“ unter:  https://www.wieselhuber.de/KonsumgueterbrancheSpannungsfeld

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W&P Trendradar 2024: Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz, Restrukturierung & Corporate Finance
Der aktuelle „W&P-Trendradar 2024“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Geopolitische Disharmonien, exogene Faktoren und neue Technologien wirken auch 2024 bei Familienunternehmen und Mittelstand auf Strategien und Geschäftsmodelle ein. Trends wie Business Performance, Nachhaltigkeit, Personalmangel, Künstliche Intelligenz oder Restrukturierung & Corporate Finance verlangen in Branchen wie Maschinen- & Anlagenbau, Bau/Bauzulieferer, Chemie/Kunststoffe oder Konsumgütern jetzt strategische Entscheidungen im Top-Management.
 
Trend 1: Business Performance - Kosten runter, Zukunftsfähigkeit rauf!
Der Mittelstand kämpft in zahlreichen Branchen mit einem massiven Absatzeinbruch. Kostensenkungen und Abbau von Leerkapazitäten als akute, operative Maßnahmen zur Krisenbewältigung sind jedoch keine ausreichende Antwort auf kontinuierliche Veränderungen in Absatzmärkten, bei Kundenerwartungen und Wettbewerbsstrukturen. Vielmehr gilt es neben der Steigerung der Business Performance auch die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Produktsegmenten und Geschäftsfeldern auf Basis einer ehrlichen und analytisch fundierten Bewertung des aktuellen Geschäftsportfolios zu stellen.
 
Trend 2: Nachhaltigkeit/ESG – Nachhaltigkeitsstrategie im Blick!
Waren es bisher hauptsächlich sehr große Unternehmen, die zur Abgabe von Nachhaltigkeitsberichten verpflichtet wurden, muss künftig auch der „breite Mittelstand“ Nachweise erbringen und Berichte anfertigen. Doch Vorsicht: Das Nachhaltigkeits-Reporting ist kein Ersatz für die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie! Die Nachhaltigkeitswende ist eine tiefgreifende und dauerhafte Transformation von Märkten und der Art, wie wir wirtschaften. Mittels eines ESG-Target-Operating-Models müssen entsprechende Strategien und echte Mehrwerte für das eigene Unternehmen und seine Kunden geschaffen werden, um Potenziale und Wettbewerbsvorteile zu heben.
 
Trend 3: Personalmangel – Mitarbeiter binden!
Geeignetes Personal zu gewinnen und zu binden wird auch im kommenden Jahr ein Wachstumshemmnis sein. Allein schon die hohen Auswahl- und Einarbeitungskosten sollten Maßnahmen zum Halten („Retention“) vorhandener Mitarbeiter zur täglichen Praxis werden lassen. Integrität und Loyalität im Unternehmenskontext sind hochaktuell, weshalb sich die bis dato gut geölte und inputorientierte „Recruiting-Maschine“ hin zu einem nachhaltigen Retention Management wandeln muss, um den Verbleib der Mitarbeiter in einer ansprechenden und gleichzeitig produktivitätsfördernden Unternehmenskultur zu forcieren.
 
Trend 4: Künstliche Intelligenz - Ausprobieren und Lernen!
Künstliche Intelligenz (KI) wird auch in 2024 als zukünftige Schlüsseltechnologie bzw. Innovationstreiber gesehen – mit ganz realen Anwendungsfällen entlang der gesamten Wertschöpfungskette aber insbesondere im Bereich Marketing und Vertrieb. Die Bandbreite reicht dabei von Sortiment & Pricing, über Vertrieb, Vermarktung & POS bis hin zu Personal & Prozessen. Um die „richtigen“ Tools zu identifizieren, sollte ein strukturierter Ansatz gewählt werden.
 
Trend 5: Restrukturierung & Corporate Finance - Rettungsanker für verschuldete Unternehmen nutzen!
Viele Unternehmen werden leider aktuell durch die Diskrepanz zwischen bestehender Fremdkapitalfinanzierung und der aktuellen Unternehmensleistung an den Rand der Insolvenz drängt. In diesem Kontext ist eine umfassende Restrukturierung essenziell, um durch eine Anpassung der Verschuldungsrelationen an die gegenwärtige wirtschaftliche Situation des Unternehmens die Insolvenz abzuwenden und Raum für operative Neuausrichtungen zu schaffen. Dabei sollten auch alle Möglichkeiten aus Capital und Debt Advisory sowie M&A als potentielle Perspektivgeber für die Neuausrichtung genutzt werden.
 
Fazit:
Die Trends 2024 verlangen nicht nur Durchhaltequalitäten vom Management im Mittelstand – vielmehr ist jetzt über alle Branchen hinweg strategische Proaktivität gefragt. Nur so lassen sich aktuelle Transformationen zukunftsfähig gestalten und Unternehmen wettbewerbsfähig aufstellen.
Weitere Informationen auf Anfrage.

Baugipfel: Krise der Bauindustrie - ein selbstgemachtes Problem?
Kommentar von Dr. Stephan Hundertmark, Leiter Bau-/Bauzuliefererindustrie bei Dr. Wieselhuber & Partner
 
Ein Bauarbeiter der 1991 noch ein komplettes Haus gebaut hat, schafft dies heute in der gleichen Zeit nicht mehr. Ein VW-Mitarbeiter, der 1991 einen Golf gebaut hat, schafft heute in der gleichen Zeit fast zwei. Oder anders: Die Produktivität je Arbeitsstunde ist in den letzten 30 Jahren am Bau faktisch gesunken, während sie sich in der produzierenden Industrie fast verdoppelt hat. Dieser alarmierende Befund ist das Ergebnis ausgebliebener Investitionen in Effizienzsteigerungen und Automatisierung am Bau. Hier wird noch gearbeitet wie vor Jahrzehnten – nach Gewerken getrennt, Stein auf Stein. Die produzierende Industrie hingegen hat sich schon vor 150 Jahren von der handwerklichen und Manufakturproduktion auf den Weg in die Industrialisierung gemacht.
 
Das Festhalten am handwerklichen Bauen war in der vergangenen Boom-Dekade durchaus geschickt, jedoch wenig weitsichtig. So wurden Defizite in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz am Bau einfach überdeckt - durch günstige Arbeitskräfte, vor allem aus Osteuropa. Der Fachkräftemangel war so lange kein Thema, Rohstoffe und Finanzierungen waren billig, und die Nachfrage trotz stetig steigender Baupreise hoch. Jeder konnte es sich leisten und über unplanbare Bauzeiten, Kostenüberschreitungen, größere und kleinere Mängel in der manuellen Ausführung je nach Tagesform wurde großzügig hinweggesehen. Außerdem gab es ja die Wunderwaffe „Digitalisierung“ mit BIM, die über die Planung schon alles richten würde - auch wenn damit grob 80% der Wertschöpfung am Bau aus der Lösungsfindung ausgeklammert wird.  
 
Nun sind die Zinsen hoch, Rohstoffe teuer und die Branche rutscht in die Krise. Und ohne eigene Antworten auf den immensen Bedarf an neuen Wohnungen und zur Sanierung des Gebäudebestands von 118 Mio. Wohnimmobilien in der EU zu haben, kommt der Ruf nach dem Staat und Steuergeldern. Als Ergebnisse des Baugipfels werden nun Förderungen für Familien und Investoren angestoßen und der (zu Recht!) beklagenswerte Normen- und Vorgaben-Dschungel durch Genehmigungsfiktion und Typengenehmigungen etwas gelichtet. Aus der Krise führen werden diese Maßnahmen aber nicht!
 
Wenn es um bezahlbares Bauen, kurze Bauzeiten und Ressourceneffizienz beim Bau, in der Nutzung und beim Rückbau geht, ist die Bauindustrie in der Pflicht Lösungen anzubieten und sich selbst eine Zukunft zu erarbeiten. Genau das ermöglichen industrialisierte Prozesse mit effektiver Automatisierung und Skaleneffekten, industrieller Qualitätssicherung, höherer Montageeffizienz und Ressourceneffizienz sowie wetterunabhängige Abläufe. Dies alles sind Vorteile der industriellen Vorfertigung von Bauteilen oder anders: von modularem Bauen oder „prefab“.
 
Mit Zeit-, Ressourcen- und Kostenersparnissen ist das die Lösung und zugleich die fundamentale Transformation, vor der die Bauwirtschaft jetzt steht. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Geht man mit offenen Augen durch Europa, werden im mehrstöckigen Geschosswohnbau z.B. in UK, den Niederlanden aber auch in Deutschland bereits Objekte mit 50, 100 und mehr Wohneinheiten mit prefab gebaut. Die Wachstumsraten in Europa, Asien und Amerika liegen bei 6% und darüber.
 
Fazit: Wie bei jeder Transformation sind es nicht unbedingt die arrivierten Spieler, Problemseher und Abwartenden, die im Wettbewerb bestehen bleiben. Vielmehr sind Unternehmen der Bauwirtschaft, deren Management und Gesellschafter in der Pflicht, ihre künftige Rolle in der Transformation zu erarbeiten und dem eigenen Unternehmen mit Lösungen für bezahlbares, planbares und hochwertiges Bauen eine Zukunft zu geben.
 

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W&P Executive Dialog Operations: Fabrik der Zukunft - lean, green, digital & robust

Wie sieht die Operations-Strategie 2030 aus? Wie steht es um die ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsprozessen? Welche Rolle spielen dabei die Themen lean, green, digital & robust? Ein Live-Einblick in die prämierte Smart Factory der Wilo Group und der Austausch mit COOs führender Familienunternehmen von GEMÜ Group, Lenze und WILO lieferten beim „Executive Dialog Operations - Fabrik der Zukunft“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) wertvolle Impulse.

Die Liste globaler Herausforderungen, die die Unternehmenszukunft direkt beeinflussen ist lang: Engpässe bei Ressourcen durch gestörte Lieferketten und Preissteigerungen, Entkopplung und Regionalisierung der Märkte, Inflation und Kaufkraftverluste, Fachkräftemangel und Generationswandel. „Der Druck, jetzt Maßnahmen zu ergreifen, die das Ergebnis auf einem stabilen Niveau halten oder sogar steigern, ist enorm. Verschwendung können sich Unternehmen heute nicht mehr leisten“, so W&P Partner und Leiter Operations, Oliver Rörig. Die Optimierung der Supply Chain hinsichtlich Effizienz, Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Robustheit müsse daher oberste Priorität haben. Potential ist vorhanden: Laut einer W&P-Studie können nur 51 % der deutschen mittelständischen Industrieunternehmen als „Lean Experten“ mit einem entsprechenden operativen Reifegrad eingestuft werden. Hiervon sind nur 18 % der Unternehmen „Smarte Leader“, die Expertise in Lean und Digitalisierung kombinieren. Bei den „Nachhaltigkeitschampions“ sinkt die Quote auf weniger als 5 %.

Georg Weber, CTO & Vorstandsmitglied Wilo SE, der den Weg zur „Fabrik des Jahres 2023“ verantwortet, rät: „Eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie und eine lange Vorbereitungszeit sind sehr hilfreich, um Prozesse lean aufzusetzen und die richtigen Ziele zu definieren.“ Weiterer Erfolgsfaktor: Das Committment aller Stakeholder – vom Vorstand, über die Mitarbeitenden bis hin zum Wertschöpfungsumfeld.

In der Podiumsdiskussion mit Matthias Fick von GEMÜ, Dr. Mahmud Al-Haj Mustafa von WILO, Dr. Heike Sengstschmid von Lenze sowie Daniel Fuchsberger, W&P, wurde deutlich: Die VUCA -World erfordert Schnelligkeit und Agilität. Dies bedeutet, dass produzierende Unternehmen ihren Reifegrad im Rahmen einer Operations-Strategie 2030 kontinuierlich optimieren müssen. Dazu gehören Lean Management für Prozesse mit hoher Effizienz, Durchgängigkeit und starker Kundenorientierung ebenso wie die Digitalisierung mit Fokus auf Autonomie von Logistik und Produktion sowie KI-basierte Analysen und Applikationen. Auch die Adressierung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit als langfristige Ertragssteigerungspotenziale sowie der Aufbau resilienter Liefer- und Produktionsnetzwerke sind Pflicht für Unternehmen, die in Zukunft profitabel agieren wollen.

Fazit:
Eine klares Commitment des Top-Managements zur Operations-Strategie 2030 ist vor dem Hintergrund der signifikanten globalen Herausforderungen überlebenswichtig. Der Weg dorthin wird immer kurviger und erfordert schnelle sowie agile Anpassungen. Die ganzheitliche Optimierung der Wertschöpfungsprozessen mit den Themen lean, green, digital & robust spielen dabei eine zentrale Rolle.

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Traditionsunternehmen RENO sucht Investor

Die Reno Schuhcentrum GmbH, Muttergesellschaft der Schuhhandelskette Reno mit rund 180 Filialen, befindet sich seit dem 28. März in einem vorläufigen Insolvenzverfahren. Rechtsanwalt Dr. Immo Hamer von Valtier von der InsoTreu wurde als vorläufiger Insolvenzverwalter eingesetzt. Ziel des Verfahrens ist, den zweitgrößten deutschen Schuhfilialisten zu sanieren und so aufzustellen, dass das Kerngeschäft dauerhaft, über die Eröffnung des Insolvenzverfahrens hinaus, nachhaltig gesichert wird.

Die deutschlandweit agierende Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) wurde beauftragt, einen strukturierten distressed M&A Prozess durchzuführen. Unter der Leitung von Philippe Piscol, W&P Partner und Leiter M&A, wird die Suche nach einem Investor mit Hochdruck umgesetzt.  „Unser Ziel ist es, zusammen mit einem strategischen Investor so viele Reno-Filialen und Arbeitsplätze wie möglich zu retten“, erklärt Dr. Hamer von Valtier. Dazu müsse nun so schnell wie möglich ein passender Partner gefunden werden. Das Insolvenzverfahren soll zum 01.06.2023 eröffnet werden – es bleibt also nicht viel Zeit.

Interessenten wenden sich per E-Mail an piscol@wieselhuber.de.

Kurzporträt RENO
Reno wurde 1977 in Pirmasens zunächst als Schuh-Versandhandelsunternehmen gegründet. Später expandierte das Unternehmen nach Österreich und in die Schweiz und legte seinen Schwerpunkt auf das Einzelhandel-Filialgeschäft. Das Unternehmen betrieb ehemals 850 Filialen und erzielte einen Jahresumsatz in der Reno-Gruppe von fast 1. Mrd. €. Im Oktober 2022 fand der letzte Eigentümerwechsel statt.

Kurzporträt InsoTreu 
Die InsoTreu ist eine an mehreren Standorten tätige auf Insolvenzverwaltung spezialisierte Kanzlei. Die Insolvenzverwalter der InsoTreu werden in Insolvenzverfahren unterschiedlichster Größenordnung von verschiedenen norddeutschen Gerichten regelmäßig als Insolvenzverwalter und Sachwalter eingesetzt und im Hintergrund von einem hochprofessionellen Team unterstützt.

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